相传，在清末的时候，晋商乔家的大德通票号里，有一位伙计，这个人叫贾继英。东家瞅见他脑筋反应快、为人忠诚且可信赖 ，于是就给予他“顶身股”，所谓的“顶身股”是指伙计凭借自己的人身来顶股份，不用掏出一分钱银子，到了年底的时候，依据劳动功绩来占有分红。
随即，乔家生意渐趋愈发红火起来，贾继英的身股急剧暴涨，每年所获分红可达上万两白银之多 ，“宁做票号掌柜 ，不任知县知府”，亦成为那时晋商对于“顶身股”的最佳赞誉之词。时光流转 ，时移俗易 ，大德通最终停止营业 ，不过 “顶身股”这种模式传承了下来 ，并持续在商业领域发挥着重要作用。
如今，代表着一种独特模式的这股“顶身股”之风，还是吹进了汽车领域。最近一个时期，理想汽车的创始人李想，在2025业绩财报电话会议的场合上，宣告正式推行“门店合伙人”这一计划。
依据理想在官方层面上所给出的相关解释信息来讲，往后理想汽车所设立的销售门店会渐渐演变成基本的经营单元，那些表现出色的店长会切实拥有真正意义上的经营决策权，同时就连利润分享权也会相应得到，在此过程中，店长会从原本传统模式下的销售管理角色成功转变成为门店实实在在的“经营者”。其中呢，经营决策权涵盖了获客自主权，还有经营自主权以及团队管理自主权。
要明白理想汽车为何要进行这个转变，首先得回溯到李想在财报电话会上所提及的内容，即“我们以往最大的问题乃是运用经销商管理方式去管理直营体系”。
针对经销商管理而言，究竟存在着怎样的弊端呢，市场信息需要借助经销商进行逐层传导，如此一来便有可能出现延迟或者失真的状况，进而导致企业难以在适时之际获取消费者数据，服务质量、价格执行以及品牌形象也可能会因为经销商的各异而呈现出不同的差异，尽管理想汽车一直以来都坚决地秉持着直营模式，然而不巧的是经销商的这两个弊端，曾经也在理想汽车自身身上发生过。
2022年，理想汽车于内部提出“全面学华为”，并且还引入了IPD（集成产品开发）以及绩效管理工具——PBC啦（即Personal Business Commitment，个人业务承诺 的相关内容表述），这些内容着重强调层级十分明晰、流程极其规范，员工得去签署“个人绩效承诺书”啰，这也就意味着员工要对组织立下“军令状”呢。
在这一绩效管理模式情形下，一线员工跟领导层直接进行交流的通道被堵塞，企业做出决策的那一长串链条过长，做出反应的速度变得迟缓。李想层借助引用内部数据表明，产品从概念起始到实现量产的平均周期相比创业刚开始的阶段时段拉长延长了大约30%，员工对于工作的满意程度因为流程显得冗长而降低下降了大约15%。
再者，理想汽车把零售与交付这两个部门分开来进行运营，这两者因为业绩考核指标不一样，常常会出现“各管一段”的那种割裂情形。这种因目标导向存在差异而造成的分歧致使跨部门协同不够、信息传递迟缓，最终对服务的连贯性产生影响，使得消费者体验受到损害。理想的一线员工Niko（化名）告知知危，常有客户向他抱怨买车得跑好多个地方，要对接销售、金融、交付好几拨人，整个购车流程都颇为繁杂。
有的理想汽车消费者呢，在社交网络那儿，发布了关于销售体验觉得不太好的言论。
更为甚者，交付端与销售端会因各自的绩效考核进行内部互斗，Niko指出，交付端曾存在“交付率99%”的硬性指标，倘若无法达成，交付员工便会触发PIP（绩效改进计划），对于交付端来讲，交付失败的可能性极大，诸如客户贷款审核未通过、客户突然急需资金，抑或是干脆不想购买了。
此时，交付员工若想绩效达标，唯有违规把订单转卖给他人，进而直接侵占了销售端的客源，“尽管违规，然而当时在全国各地，这般情况并不罕见。”。
严厉的绩效规定同样致使销售顾问过度侧重于短期达成交易，却忽略品牌塑造、价格稳定等长期服务方面，这跟直营体系应自始至终掌控品牌风格、培养客户忠诚度的核心目标存有冲突。
知危从河南某地区理想汽车员工郭先生处得知，基层销售员工私自为客户垫付款项用于买车这种情形极为常见。当地有个销冠，每年私下大概会给客户垫付约10万左右。而且，一线销售员工为了促成订单会承诺赠送超出规定之外的礼品。这些行为，和经销商为卖车而破坏主机厂定价规则极为相像。
李想和其团队，面对之前理想汽车采用经销商方式管理直营体系这个状况，也积极地去做出改变。比如说，在去年三季度的时候，就开始反思职业经理人模式存在的水土不服情况，并且宣布重新启用OKR管理模式，回归到创业公司管理模式。提出要求，用深度对话取代汇报，让管理层和一线员工直接进行交流，以此来减少部门墙效应；还提出要求，聚焦于用户价值而不只是交付，促使用户投诉能够快速地直接到达技术团队等等。
去年三季度时，理想汽车与此同时开始探索开店方式，探索如何能够更高更优质地开店，并且要管理妥善店面，还要激励好店长，“门店合伙人”计划，就这样顺应情况产生了。
从表面上看，理想汽车针对店长的考核，由单一的销量考核，转变为让店长对所在门店的经营成果承担责任，并且下放了经营决策权力以及利润分享权利，如此一来容易激发店长的主观能动作用。
前文提到的河南那个地方的郭先生讲了，在三四线城市里，理想门店的店长出现了“摆烂”这种情况，为啥呢？因为以前“店长所承受的交付压力没那么大，就算没达到标准顶多发发牢骚。可基层员工要是没完成任务，那就得面临被开除的更大风险。”在权责不平衡的状况下，店长就缺少深耕经营所用的动力。还有就是当店长被给予经营方面的决策权以及利润分享权，要对门店的业绩承担更大责任的时候，他的主观能动性就比较容易被激发出来。
在“门店合伙人”改革里，经销商领域专家王晓宁指出，除主观能动性外，更为关键的一点是，店长的收入方式发生了变化，即从过去那种“拿提成”的形式，转变为如今“分利润”的方式。
Niko 回想起来，往昔某个经济发达区域的店长核心考核标准是市场占有率，像于当地豪华车市场中理想汽车销量所占比例是不是高于 BBA。若是超出了，或许就会有几十万的绩效奖金；要是没达成，那么很有可能在接下来一轮轮岗时，被派遣至某个经济欠发达地区。
在这般情形之下，处于发达地区的店长自然而然会想尽各种办法去促使成交，针对销售方面“进行让利送礼”的行为，他们不但不会加以制止，甚至有可能会在暗地里予以鼓励。“员工为了能够把车卖出去或者是为了换取好评，不顾一切地向客户赠送礼物，然而成本当中很大的一部分是由门店来承担的。到了最后进行核算的时候，总部发觉尽管销量目标已然达成，激励资金也已经发放到位，可是在扣除租金、水电等运营成本之后，区域的盈利状况却并不如预期那般。”Niko提及。
但处于最新的“门店合伙人”机制情形下，店长的收入源自门店利润，这时，他们的关注重点不再只是成交量，而是着手精确计算每辆车的实际利润，当一线销售为了冲刺业绩打算赠送店内礼品时，店长就会开始核算是否会对最终利润造成影响，并且及时进行介入制止。
此外，郭先生讲出，存在不少门店店长有着“任人唯亲”的状况。要是有员工入职时间比较早，而且跟领导关系不错，就算个人能力没那么符合标准，店长也会想法子把其留下来继续任职。在“门店合伙人”改革之后，店长需要考虑门店日常运营的成本并且参与利润分成，面对以往或许会睁一只眼闭一只眼的“关系户”，现在可能会再度进行权衡——毕竟，每一个不达标的员工，都在损害自己的利益。
小店合伙人模式的八大核心价值，留存人才、聚合资源、增加客源、裂变门店、简化管理、分散风险、成就他人以及解放老板等，在小麦人才坊创始人、同时身为卡门服饰总裁顾问的刘阳所撰写的《门店合伙人》这本书里，有着明确清晰的表达。
当下，理想汽车的“门店合伙人”制度正处于试点时期，最终成效有待时间去验证。然而必须明确指出，此项制度的推行存有一些阻碍点。
首先，店长即便有着丰富经验以及资源，却不一定会愿意去接受这个最新的 “门店合伙人” 制度。况且王晓宁还提到过，部分销冠或者资深店长凭借以往的提成，收入早就颇为丰厚。新制度虽说有希望帮助他们实现年入百万，然而却需要承担更多的经营责任、投入更多的精力，性价比并非一定理想。——甚至有可能出现这样的窘况，殚精竭虑一整年，收益反而不如从前。更为深层的问题存在于此，理想汽车在之前曾多次对绩效考核标准作出调整，不过却欠缺充分的事后沟通以及解释，这致使店长群体的信任基础变得薄弱，其对新机制的接受度有待进行验证。
